海尔家居有住网是我国家装行业一个年轻的品牌，上线一个月即斩获6000多份订单；他们有一个年轻的、让人羡慕的团队，核心管理层平均年龄只有31岁。看似不可能实现的奇迹，在互联网时代，这一切都顺理成章。
　　在有住网联合创始人张达看来，有住网异军突起的背后是他们对消费者心理的精准定位以及对互联网思维和工具的娴熟运用，更核心的秘诀是对资源的整合。他们将现有的产业链资源有机结合在一起，不需要进行重复的投资，做到了“轻装上阵”。而思想是最大的资源，他们在摸清消费者心理的同时又引导其消费行为，这种对数据资源的重视是传统企业无法做到的。
　　从海尔家居到有住网，这种锐变既是企业战略转型成功的反映，更证明了“以客户为本”是企业经营要永远遵循的真理。
　　在开放的平台上竞合共生
　　中华建筑报：有人把建筑装饰行业发展三十年的时间分为产品阶段、渠道阶段、品牌阶段和互联网+品牌阶段四个阶段，您对这个说法怎么看？
　　张达：建筑装饰行业三十年的发展同中国社会经济的发展密不可分。随着消费能力的增强，人们对装饰体验的要求层次也越来越高。譬如说在上世纪八九十年代，基于消费能力较弱，普通人群对装饰的需求大多为添置某件家具或者电器；进入21世纪，消费能力迅速提升，大多数用户开始关注装饰的品质和解决方案的完整性，这也驱动了对装饰品牌概念的产生；近几年互联网发展迅猛，消费方式由线下逐渐向线上聚集，年轻人群作为消费主体已经开始习惯于一键支付，有住网也是在这一趋势下提出将装修产品化，实现网上一键购买。
　　所以整个发展历程都来自于用户对装饰体验的需求变化。经济发展水平决定了用户的消费能力，而消费能力又会产生用户消费方式的改变，继而形成建筑装饰行业格局的不断迭代。
　　中华建筑报：作为行业内一家年轻的装饰公司，也是真正的互联网装饰企业，您认为有住网与传统企业的区别是什么？
　　张达：从有住网的特征来看，与传统企业的差异有以下几个方面：
　　第一是节点的互联网化。以往传统的装修企业的交易、交付还有交互三个环节，包括以前海尔家居，都是通过人工完成的。比如，交互环节就是通过人工负责对接，对接好之后再开始交易，然后再打款，有的时候一来一回两个月时间就过去了。交付的环节更是如此，所有的谈判、验收、验场，甚至很多材料商还要到生产线上去验货。这所有的环节按照传统模式有很多弊端，一是交易成本非常高，二是交易双方互相不完全信任。而节点的互联网化，也就是说所有的游戏规则都公开透明了，所有的体系都标准化，即我们都在一个开放的平台上交易，这样就使交易成本降到最低，双方的信任度也最高，最终提升的就是品质。
　　第二是产品的用户化。现在的互联网时代，很多人说你应该是互联网思维，是不是有住网也参与一下互联网思维？对我来说，我特别怕听“互联网思维”这个名词，因为我认为现在一半以上说互联网思维的人都是忽悠。什么是互联网思维呢？实际上互联网只是工具而已，所谓互联网思维都是用户思维，就是说用户化，把用户的想法通过互联网植入到产品里面去。
　　举个例子，设计的时候是完全用户化的，比如说你装修的效果方案一定是用户推荐的或是用户认可的。以前说的用户认可，人们认为我们出一个方案之后给用户去改，改的五花八门。实际上不是的，互联网时代的用户化，有一个集成和筛选的过程。比如一百个用户都选择地板，一百个用户中51个用户选A，剩下的没选A，对不起，为了这个产业能够规模化和标准化，我们只能选择51个用户选择的这个地板。所以装修方案一定是最终选一个方案，但是用户可以有无限的个性化。我们总结了用户所有个性化的需求，在标准化、模块化的前提下把它变为统一标准化的产品。所以产品的用户化，不是说每个用户都要满足，而是要满足互联网上大部分用户倾向的产品，由大部分的用户来决定这个产品的标准。
　　第三是资源的开放化。海尔家居以前是用海尔自己的橱柜，用海尔自己的电器，只要自己有的东西，就用自己的。我们现在的资源开放化是把后台完全的开放。在有住网上，所有注册登录的战略合作伙伴都可以提供他们认为最适合有住网品牌的产品，并根据用户的点击率来选择资源的配置，这叫资源的开放化。目前我们已经开始做第一步，并且第一步是开放了一个产品给资源方，未来会开放更多的端口给资源方，这样会使我们的竞争优势不断提升。而有住网并不是靠这个来营利，而是靠提供差异化带来用户群，通过提供增值服务来营利。
　　用效率和品质赢得消费者
　　中华建筑报：百变加这款产品上市后现在有多少订单？快速赢得消费者青睐的做法是什么？下一个产品怎么定位？推出时间？
　　张达：自去年8月20日有住网第一款互联网装修产品“百变加V1.0”推出至9月20日第一期预约截止，短短一个月时间就获得了6000多套订单，吸引了约40万用户粉丝的关注。这也从另外一个角度说明，在这个装修混乱的时代，市场迫切需求这种通过互联网将装修产品化的解决方案。
　　百变加这种互联网解决方案不是来自于传统的企业研发，而是来自于产品推出前与用户的交互。针对行业痛点，与用户交互是基础（如钓鱼、虚假、失踪、蒙蔽、欺诈、拖延等）。这款产品融入的很多方案是来自用户的提议，所以这款产品一经推出，就是用户想要的。
　　百变加短的迭代周期为3个月，长的迭代周期为一年。每一代产品的更新都源自用户使用后的体验及用户对产品寄予的期望。
　　中华建筑报：行业都在谈互联网思维，很多同行也专门设立了互联网营销部门，有住网增强竞争力、影响力的做法是什么？如何直面竞争？
　　张达：第一是有住网能够带来更高的品质。为什么说可以带来更高的品质？因为产品的用户化就意味着以后提供的产品就是一种。举个例子，比如说我们百变加的1.0版本，也就是有住网的标准化产品，其中所有的部品、地板、墙、收纳等只有一个方案给用户。但这个方案是用户点击最高的，是千千万万用户选出来的方案。这个方案完成之后就意味着标准化，我们提供给所有用户的都是一个标准，就意味着产品的标准化、模块化。这样会带来什么呢？都是用一样的东西，成本实际上是最低的。施工工艺、设计图、工人熟练度，包括采购的材料都是一样的，这样一定带来的是品质的提升和价格的降低。
　　第二是更低的价格。所有的标准化带来的是部品和材料的统一、施工工艺的统一、设计方案的统一，这将带来的是成本的最优。有住网一定不是通过材料差价营利，也不是通过劳务费的差价营利，而是通过增值服务营利，所以价格一定会有很大优势。
　　对地产商来说，非常希望有住网推出家装产品1.0版本。如果从毛坯房改成精装房，很简单，只要把这个标准放进去就行了，成本一定是比地产商自己做要低。地产商自己的施工工艺要配上百人的管理团队，包括工程部、材料部等。现在好了，如果是战略合作伙伴的话那就很简单，你只要把项目开放给我们对接好就行。
　　另外对有住网自己来说，也不是全部自己来干，我们要把后端的资源方全部开放，在行业内谁最有竞争力谁就整合一块来做。这样带来管理成本的急剧降低。同时，中间的交易环节也变少了，交易成本也降下来了，这样价格肯定就会有竞争力。
　　第三是更环保的生活方式。现在的用户关注最多的就是品质、价格，再就是环保。交完房子后，特别是精装房，不管地产商还是装修公司，很怕用户投诉，这样会带给他们很多的麻烦。而有住网有一套最佳标准，这套标准在过程控制、全流程可视、材料库都有一个检测的体系，这样会使合作伙伴和用户非常放心。这套体系能够保证用户的利益，而保护用户的利益就是保护装饰公司、材料商的利益，也同时保护开发商的利益。
　　第四是更智能的生活体验。这部分基于两点，第一点，有住网的全流程服务，包括我们现在为恒大、万科精装的房子，下一步我们不仅仅给开发商，甚至还在开发商允许的情况下，把全流程可视端开放给我们的业主。在施工的过程中，业主可以随时通过APP看到他房屋装修的进度和施工的效果。经过开发商的同意，我们还会将企业内部系统的资料部分开放给业主，业主可以在过程中非常清晰地了解到自己的房子每个环节是怎么做的，施工标准能否达到国家标准，能否达到地产商的标准还有他自己的标准，这能够使用户在全流程的过程中充分互动，这也是全流程服务的前期和中期。后期在入住之后，通过几年全免费的维保服务，有住网也与用户有更直接的联系，这样对整个开发商来说即省心，又省事。
　　第二点，智能家居解决方案。智能家居本身就是海尔家居非常强大的优势，海尔家居到目前为止已经精装了36个智能楼盘。智能楼盘就是所有带电脑板的东西都可以联动起来，不带电脑板也可以增加上去。比如所有的电器、窗帘、门、灯等所有的一切，如果需要的话都可以为用户加上智能网关。有住网拥有智能家居的平台优势，因为工信部网络家电的标准就是由海尔起草的。
　　去年苹果发布的全球战略合作伙伴，海尔就是其在中国的智能家居合作伙伴之一。我们现在已经有智能家居平台，而智能一定是未来整个舒适生活的必备品。我们把智能家居的方案也同时带到了有住网精装用户这里，这个即可以作为开发商的必选项，也可以作为备选项，关键还是看用户的需求。
　　整合资源创造行业奇迹
　　中华建筑报：海尔家居已经是十多年的品牌，和有住网内部之间有没有竞争或整合？
　　张达：海尔家居和有住网不存在竞争，两者是后盾和终端的关系。海尔家居已经有十多年的资源和经验积累，这些是海尔家居的财富，也是有住网的基石。有住网正是因为有这个积淀，在面临互联网时代的挑战时才敢于“亮剑”。有住网是海尔家居面对用户的终端，即代表海尔家居向业主推出产品、进行交互。总之，有住网是海尔家居孕育出来的符合互联网时代和互联网用户“审美标准”的新面孔。
　　中华建筑报：海尔有地产公司、有施工公司，这些资源对有住网的发展有帮助吗？
　　张达：海尔家居有18年的住宅施工管理经验，因为海尔家居一直在做大批量的施工管理，这是其他家装公司不具备的。另外，我们还有战略合作伙伴的优势，2008年以后海尔家居的战略合作伙伴都是行业一流的企业，如万科、恒大、绿城、世茂、龙湖等。大家知道他们对施工标准和控制都是非常严格的。海尔家居在和这些战略伙伴合作过程中虽然非常辛苦，但是也学到了宝贵的经验，并把这些宝贵的经验总结归纳，形成了1.0版本的施工工艺和标准，这是非常有价值的。大家知道标准也就意味着我们对品质的把握。在部品和材料环节，我们凭借产品的高度集中和国际一流的战略合作伙伴保障，使得我们对用户期待的品质也更有保障。
　　中华建筑报：企业的成功发展离不开一个强有力的管理团队，人是其中最重要的因素。贵公司的经营理念第一条就是以人为本，贵公司在这方面有哪些可以分享的经验或案例？
　　张达：人是一个企业的灵魂，是企业最宝贵的财富。公司在经营过程中强调“按单聚散”、“无边界团队”协作。
　　所谓“按单聚散”就是根据市场需求或订单需要增减人员和部门：吸收对市场需求和订单有帮助的人或者组织参与到公司业务中来；相反的，对于墨守成规、不会创新、不能适应市场节奏的人要及时“散出”岗位，甚至“散出”公司。
　　相比传统的“团队”概念，“无边界团队”的概念强调的是内外部资源的整合力度。互联网时代“世界是平的”， “按单聚散”的人可以是公司内部相关部门的，也可以是公司外部的；可以是行业内的，也可以是跨行业的；可以是国内的，也可以是海外的。总之对市场需求和订单有帮助的人或者组织都是我们整合的对象。整合范围无边界。
　　只有这样“按单聚散”、组建“无边界团队”才能保证团队的竞争力，进而保证产品和服务的竞争力。 
　　中华建筑报：去年是有住网发展的第一年，遇到过哪些难题？现阶段如何整合资源，以适应行业的发展步伐？
　　张达：传统装修工程执行阶段，主动权完全掌握在装修公司手中，并且肆意地增加施工项、停工、质量不合格等斑斑劣迹都成为这个行业的潜规则。加之，有住网和百变加产业属于新事物，很多消费者持观望态度。所以，我们需要通过大量的产品说明会、工厂参观、样板间参观等形式，让准客户体验我们产品和服务，促进签约。
　　在“百变加1.0”执行过程中，我们注意收集用户的痛点，比如“刚装完时是挺漂亮的，但过几年钉子一腐蚀生锈，就没法看了”，这就是用户的痛点。同时，我们也陆续发现一些我们自己的痛点，比如设计人员到不了现场，只能通过电话、QQ沟通，费时、费力、效果差。这些痛点的确令人挠头，但也恰恰给我们指明了改进的方向。通过不断总结和不断挑战，百变加团队针对26个痛点都找到了最优的解决方案，力求在“百变加1.1产品中，将用户的痛点和我们的痛点一一解决掉。收集痛点，对症下药，撬动兴奋点。